Как по Маслоу — 03. Эмиль Сиразев, BarsSport

by admin

Эмиль Сиразев. Фото: Владислав Шатило / РБК

В гостях подкаста «Как по Маслоу» Эмиль Сиразев, сооснователь BarsSport. Компания занимается производством спортивной формы и одежды под заказ для всех видов спорта по индивидуальным размерам и дизайну.

Всем привет! С вами подкаст «Как по Маслоу». Меня зовут Ксения. Я основатель агентства Node PR. У нас сегодня в гостях очень интересный гость, сооснователь компании BarsSport, Эмиль Сиразев. Эмиль, привет!

Привет!

Расскажи, пожалуйста, чем ты занимаешься, сколько человек работает у вас в компании, какими достижениями вы гордитесь?

Занимаемся мы производством спортивной одежды. Производство находится в городе Казани. На сегодняшний день мы работаем по всей России. Клиенты разные, клиенты интересные.

Кто у вас из крупных клиентов есть, расскажи нам.

Из крупных клиентов, из интересных кейсов. Уже несколько лет работаем с баскетбольным клубом «Локомотив-Кубань». В этом году наше с ними взаимодействие расширяется, начинаем работать с их академией. Есть проекты с академиями хоккейного клуба «Салават Юлаев». Работаем с академией «Ак Барс», с нашей казанской командой. Обслуживаем еще очень много спортивных мероприятий, в том числе марафоны, забеги.

В последнее время стало очень много корпоративного спорта. Люди больше занимаются спортом в виде хобби. Естественно, компании, которые следят за трендами, понимают, что это хорошая возможность сплотить коллектив, это хорошая возможность поднять впечатление о компании, потому что дополнительные активности, вовлечения всегда играют в плюс.

Здорово! Скажи, пожалуйста, как получилось так, что ты и Руслан — это партнер Эмиля — пришли в производство спортивной одежды? Отрасль представляется не совсем супермегамужской.

Наверное, если представлять одежду, то да. Но в качестве спортивной одежды здесь, скорее, интерес в том, что ни я, ни Руслан в плане образования, хобби не имеем отношения именно к пошиву. В швейном деле мы начали разбираться именно когда уже решили попробовать себя в нише производства одежды. Начиналось это все не со спортивной продукции.

Если отмотать чуть ранее, начинали мы с ним работать в направлении сувенирной продукции, поставляли ее из Китая под заказ для разного рода компаний. Это были в основном какие-то корпоративные сувениры, какая-то раздаточная продукция, дешевая и не всегда дешевая, брендированная. Всевозможная, очень много всего. 

Китай известен своей многозадачностью. Соответственно, мы могли оттуда привезти все, что угодно, начиная с канцтоваров, каких-то флешек, заканчивая планшетами, сложными, интересными гаджетами.

Потом настал момент, когда изменение курса, изменение соотношения доллара к рублю поставило нас в такую ситуацию, когда уже другого выбора не было. Мы не могли продолжать поставлять эту продукцию из Китая на тех условиях, которые были интересны нашим клиентам, в том формате, как мы выстроили эту работу. Нужно было что-то пересмотреть, придумать что-то новое. Нам хотелось как-то связать себя с производством, потому что в Китае мы работали напрямую с различного рода большими фабриками и некрупными производителями. На тот момент нам казалось, что есть какое-то понимание. Хотелось какой-то твердый продукт.

Перебирая варианты, пришли к тому, что у нас уже есть какой-то пул корпоративных клиентов. Что мы можем им предложить, чтобы быстрее стартовать? Проанализировали, выявили, что многие обращаются к нам еще с запросами по одежде. Это была какая-то корпоративная одежда. Промо, футболки, какие-то кепки. Может быть, поло, которые используют именно как корпоративную одежду для продавцов, для разного рода персонала.

Посмотрели эту нишу, изучили текущее состояние именно по российским производителям. Посмотрели и подумали, что это интересный вариант. Начали с того, что где-то что-то перезаказывали. Несколько раз обожглись. Были крупные провалы, когда нас подводили поставщики, точнее, подрядчики, кто нам отшивал.

Это, кстати, моя любимая история. Расскажи ее. Про мужские топики. Мне кажется, все должны знать, как нужно проверять продукцию своих подрядчиков.

Да. История такая. Мы любим ее рассказывать всем. В том числе людям, которые начинают работать в нашей компании. Получилась такая показательная история. Почему мы сейчас так боремся за качество? Почему мы сейчас внедрили у себя на производстве трехуровневый контроль качества? Только внутри нашего производства продукция проходит три уровня. ОТК и только потом отправляется клиенту.

Мы заключили контракт на крупную партию с одним производством. Им нужно было отшить 6,5 тыс футболок для своего персонала. История умалчивает, куда именно, в смысле, для каких целей, но 6,5 тыс изделий им нужно было.

Мы прошли конкурсный отбор. Наше предложение оказалось самым привлекательным. Цены, которые мы отстаивали, были согласованы с нашим подрядчиком. Это был небольшой цех у нас в Казани, который согласился нам все это произвести. И все было бы здорово, подписались документы, пришли первые оплаты. Все пошло в производство. Мы с Русланом уже считали в голове прибыль. Начали смотреть, как все это происходит. Вроде как, пришли, первую партию проверили. Ок. Вторую. Потом вся эта продукция собралась. Мы дружно все это отгрузили транспортной компании. Как большие ребята все это загрузили с Русланом вместе. Отправили машину в Санкт-Петербург. По-моему, они находились там. Отправили, а через некоторое время стали приходить странного рода звонки, обращения от клиента: «Ребята, что-то мы не можем разобраться с продукцией. С размерами какая-то непонятка».

Я же проверял, я же видел. Я уверенно говорю: «Проверьте все. Вы же, наверное, не досконально». На что мне сказали: «Хорошо, мы полностью проведем ревизию, разберемся. Но что-то там нестыковочка какая-то, не сходятся размеры». Я говорю: «Нет, все ок». Очень уверенно отвечал.

Буквально через неделю перезвонили уже совсем в другом тоне: «Ребята, все очень плохо». Разговаривали с нами на повышенных тонах: «Вы что вообще сделали?». Присылали фотографии, где мужчина – я так понимаю, это среднестатистический рабочий с этого производства – на которого надевают футболку где-то 52 размера, и она заканчивается в районе пупочка, слегка оголяя интересные формы его телосложения. Мужчина, так скажем, не спортивного телосложения, поэтому было чему выпирать из-под этой футболки.

Фотография была очень показательная. Сейчас это смешно. Если порыться на старой почте, я бы, наверное, даже нашел эти фотографии. Но в тот момент мы, конечно, очень сильно присели на пятую точку и начали думать, как же так произошло. Фотографии были подробные. Вот размерник, вот человек одевает, в процессе. Грубо говоря, пошагово. То есть человек там уже нормально подошел к этому вопросу.

Мы начали задавать соответствующие вопросы нашему контрактному производству. В первое время они пытались попробовать что-то придумать. А буквально на второй-третий раз, когда мы уже поехали разбираться, в чем дело, производство просто закрылось. На этом цехе висел замок и больше мы с этими людьми никогда не виделись.

Клиент шел с нами на контакт. Они не пошли сразу в суд, отсуживать у нас деньги, что-то еще. Они пытались понять, что вообще произошло. Мы решили, что во что бы то ни стало, нужно как-то эту ситуацию разрулить. Если человек идет на контакт, мы должны сохранить лицо. В планах не было закрывать все это направление. Мы в тот момент не решили, что это не наше и все. История затянулась. В итоге мы как-то смогли с этим клиентом разойтись.

Большую часть изделий мы переделали за свой счет, уже совместно с другим производством. Но сделали для себя такой вывод, что если хочешь контролировать, то это должно быть прямо у тебя перед глазами. Ты должен пошагово понимать каждый процесс, как он делается, и выставлять либо своих ответственных людей, либо если не можешь, контролировать сам.

Первый наш цех с небольшим количеством швей, который мы через некоторое время запустили, мы контролировали вручную. Он был не в Казани, а в пригороде. Каждый день мы ездили утром, вечером, проверяли, считали, смотрели. В период между этим занимались рекламой, общением с клиентами.

А в перерыве между этим разбирались. В чем разница между определенными типами строчек, например?

Это в основном было по ночам, когда ты приезжаешь в цех и понимаешь, что это делается вот так. А почему так, не понимаешь. Во всем этом оборудовании, во всех этих тканях приходилось разбираться.

Сколько видов ткани ты сейчас знаешь? Я знаю 4 или 5.

Не знаю я. Не посчитаю так сходу.

Сколько видов ткани ты знаешь?

Больше 20?

У нас по спортивной продукции только по синтетике порядка 20, наверное.

Ничего себе! У вас очень интересная история. У вас путь через тернии к звездам. Я знаю, что у вас была одна ситуация с другим партнером, не с Русланом. Расскажи про нее, пожалуйста.

В момент, когда мы только все запускали… Где-то в 2014 году мы начали работать совместно с Русланом. У него был тогда действующий проект по сувенирке. Я влился в эту работу. Был у нас еще третий человек. Он тоже был на правах партнера. Они вместе с Русланом на старте запускались вместе по сувенирке. У него была своя работа, активных действий не предпринимал. Он занимался бухгалтерией, какими-то документами. Чуть-чуть занимался бумагами. Вся основная работа лежала на мне и на Руслане, общение с клиентами.

Когда мы уже перешли на производство одежды, запустили промотекстиль, у нас уже был свой цех. Произошла интересная ситуация, когда мы прорабатывали несколько крупных клиентов. Какое-то время я их вел к закрытию сделки, согласовывались какие-то моменты. Мы с ними договорились, удалось подписать. Одна или две компании. Они прямо вот так вот одна за другой подходили у меня к закрытию.

И вот мы получили долгожданную предоплату. Это был прямо крупный заказ. Чтобы понимать в цифрах, средние заказы, с которыми мы работали, это 500 штук изделий. А тут я сразу закрыл на несколько тысяч изделий. Естественно, для нас это были хорошие разовые вливания денег, которые мы рассчитывали сразу запустить в развитие. Это давало бы нам хороший толчок, ускорило бы нас. Естественно, мы все это планировали, понимали, как это будет здорово.

Прошла предоплата, подтверждение от бухгалтерии наших клиентов, пришли какие-то платежки, но деньги на счет не поступали. Мы не придали этому значение. У нас в голове уже были следующие шаги. Мы думали о том, что нужно закупать ткань, начинать что-то кроить, комплектовать и так далее.

Но время шло, день, два, три, неделя, а деньги не поступают. Наш партнер, который занимался бухгалтерией, рассказывал нам какие-то истории, что банковские задержки и так далее. Как выяснилось, дело было не в банке. Дело было в его непорядочности. Этих денег мы так и не дождались, в чем он нам потом признался, что он куда-то их дел, а нас просто не поставил об этом в известность по каким-то своим личным целям.

В итоге мы с ним сразу же разошлись. У нас уже были обязательства, у нас было все распланировано. А он просто выдергивает деньги, которые в обороте. Такая история.

После того, как мы его со всем этим отправили восвояси, перед нами встала задача, как же нам это сделать? Смогли вывести всю эту историю опять же только за счет какого-то оборота, привлечения новых клиентов. Постепенно как-то выехали.

Это интересно. Скажи мне, как пройдя через определенные препятствия, психологически настроиться на то, что это не финал, что нужно работать дальше? Все-таки мы рассказываем про психологию бизнеса. Что вы с Русланом говорили друг другу, себе, как вы настраивались на то, чтобы подняться и бороться дальше?

Ты спрашивала, за что мы испытываем гордость, чем можем гордиться. Я думал над вопросом. Не могу сказать по результатам, какими вещами я горжусь. Но про наши партнерские отношения здесь можно сказать. Совместная поддержка в таких ситуациях решает. Даже в момент, когда вся эта история вскрылась… так как он был ближе к Руслану, он приехал и ему хватило наглости или смелости, я не знаю, чего, в итоге все-таки признаться в этом.

Я не присутствовал при этом разговоре. Я потом приехал в офис и застал огорошенного Руслана. Он сказал: «Вот такая ситуация. Я не знаю, что делать». У меня тоже, естественно, был шок. Но я понимал, что если мы вдвоем сейчас сядем, то это ни к чему не приведет. Может быть, я смог переключиться, и это помогло переключиться Руслану. То есть вот так это и работает. Мы видим, понимаем, кто на что реагирует, кого какое психологическое состояние.

Мы стараемся друг друга поддержать, где-то взбодрить. Или наоборот, встряхнуть, чтобы человек опомнился, одумался. Никогда не было такого вопроса, разговора, что наверное, это все. Похоже, что вариантов нет. Мы всегда смотрели друг на друга. Я что-то делал, он что-то делал.

Ты не можешь остановиться. Ты видишь, что твой партнер вкладывается, делает. И ты не можешь сесть и сказать, что не можешь.

Это по-хорошему соревнование между друг другом, которое подгоняет, не дает остановиться, опустить руки.

 Перед нашим проектом всегда ставились большие цели. Мы понимали, что если ты ставишь перед собой амбициозные задачи, то в любом случае нужно проходить через какие-то сложности. Но это всегда так. Когда ты что-то пытаешься резко поменять, всегда появляются внешние факторы, которые наоборот пытаются тебя удержать на том месте, где ты находишься, не давать тебе расти. Как угодно можно их называть, но так или иначе такие процессы происходят. Кто-то останавливается, кто-то нет. Мы всегда это понимали, всегда говорим о том, что какие бы сложности не происходили, это просто барьер перед выходом на новый уровень. Если мы действительно искренне хотим, а мы хотим достигать этих целей, то мы должны быть готовы к тому, что такие задачи нужно решать. Не просто офигевать от них, удивляться, как же так, а что-то делать. В такой момент самое худшее уже произошло. Дальше нужно понимать, что ты с этим делаешь.

Кстати, о новом уровне. Расскажи, какие у вас планы на ближайший год. У вас, вроде бы, есть амбициозные цели.

Да. В начале этого года мы с Русланом решили расписать стратегию на год. Мы поняли, что компания выходит на какой-то оборот.

Мы уже не можем строить наши планы по развитию на ходу. Когда у нас было немного персонала и все, грубо говоря, на расстоянии вытянутой руки, все понимают, к чему двигаемся, что мы делаем. Когда команда растет, с некоторыми ты просто физически не можешь контактировать, не встречаешься с ними по ходу дня, они могут находиться на производстве, ты в офисе, в принципе, у вас нет таких вопросов, которые вы вместе решаете. У вас появляется руководитель, какие-то посредники. Важно, чтобы информация как-то доносилась и люди в компании, в команде понимали, что мы к чему-то идем, что планы, которые мы ставим на отдел продаж, дизайнеры, производство, они из чего-то берутся, а не просто так, потому что мы решили зарабатывать больше.

Поэтому мы для себя определили цель. Она не на год, а на ближайшие несколько лет. Выйти на определенный уровень по России, стать № 1 по производству спортивной одежды в России и дальше уже выходить в СНГ, планировать вывод нашего бренда на международный уровень. Как-то так.

Замечательная цель. В связи с этим я в качестве последнего вопроса хотела бы у тебя узнать, что ты можешь порекомендовать начинающим бизнесменам, которые хотят заниматься именно производством. Я знаю, что это непростая сфера. Часто люди говорят о том, что если вы можете не делать производство, лучше его не делать. Какие у тебя есть секреты, лайфхаки, чтобы преуспевать в этом направлении?

Для начала есть общий лайфхак для предпринимателей, для тех, кто пытается, собирается запускать свой бизнес. Очень важно объективно понимать свои сильные и слабые стороны. Это очень сложная, но важная задача. Какой бы ты ни был молодец, какие бы светлые мысли ни посещали твою голову, планируя какой-то проект, создавая какой-то бизнес, нужно понимать, что ты не сделаешь его в одиночку. В любом случае, даже если ты самый главный идейный вдохновитель и креативщик, нужны исполнители.

Или наоборот, если человек делает что-то своими руками, делает это очень круто, то нужно понимать, что ему нужен кто-то, кто занимался бы продвижением, продажами или рекламой. Поэтому на старте очень важно понимать свои сильные и слабые качества для того, чтобы искать нужных людей. По принципу любого учебника по управлению, менеджменту, возьмите любого автора, суть будет только в одном: нет идеальной схемы команды. Нет какого-то… берите таких людей, и у вас все будет хорошо. Нет. Нужно брать тех людей, которых тебе не хватает. То есть искать тех партнеров, которые могут тебя усилить. Это в общем.

Если говорить про производство, то здесь такой важный момент. В производстве как нигде нужна система. В производстве нужно понимать, если мы говорим про какое-то массовое производство, то в любом случае люди будут исполнителями и им нужно очень четко ставить задачу, очень четко следить за ее исполнением. Если вы ставите задачу – сделать качественный продукт, то будьте готовы к тому, что контролировать придется в первую очередь вам самим, как именно это делать. Насколько высокие требования ты будешь применять к своему продукту, к исполнению своих поручений, к исполнению каждой задачи, так это и будет приниматься командой.

Если ты где-то показываешь, что ок, у нас в этом месте получился брак, но я думаю, что это ничего страшного, все-таки у нас 1,5 тыс. изделий, 2-3 ничего, то в следующий раз эти 2-3 превратятся в 6-8. И там по геометрической прогрессии дальше-дальше. В итоге скатится в то, что вы будете делать плохой продукт. Это очень сложно.

Очень часто предприниматели мыслят с точки зрения продаж, коммуникации. Поэтому многим предпринимателям с творческим началом очень сложно заниматься производством. Это реально очень сложно. Я по себе могу сказать. У нас такой тандем с Русланом. Он более системный человек, он как раз умеет выстраивать эти производственные процессы, умеет их четко контролировать. Как мы всегда шутим, что если бы мы были по отдельности, то у меня никогда не было бы производства, а у Руслана не было бы продаж или клиентов, партнеров. Каждый в своей сфере и это важно.

Здорово! Спасибо тебе большое! Друзья, с нами был Эмиль Сиразев, сооснователь компании BarsSport. Мы будем очень рады, если вы поделитесь обратной связью о выпуске. Пишите нам в комментариях в блоге или на почту. Всем спасибо! Счастливо! До новых встреч.

You may also like

Leave a Comment